1

組織多仰賴外部諮詢團隊進行實質性評估，組織內部的執行團隊往往只占組織的一小部分，因此較易限制實質性評估為組織帶來的價值。

實質性評估可提供組織了解現今與未來發展風險與契機，組織應擴大內部參與團隊，亦可將此工作項納入組織內部職責，作為中長期的治理目標。

2

組織高階管理人員大多未參與實質性評估過程，因此在執行上較不易受到重視。

執行團隊於實質性評估過程，應納入高階管理人員，並加強商業價值如收益、成本、風險的討論，提升實質性評估結果對組織發展的影響性。

3

對跨國公司等組織結構較為複雜的企業，較難完善進行實質性評估。

跨國公司之供應鏈跨及多個國家，且供應商規模不同，因此進行實質性評估時需明確界定欲調查對象，優先以企業影響較為重大的區域或供應商為主。

4

對跨國公司等組織結構較為複雜的企業，因其利害關係人較多，參與議題評估多耗時且成本高。

儘管利害關係人參與較為耗時且成本高，但卻能提升實質性評估的價值，組織可優先針對與現有業務較為相關的利害關係人意見進行調查。

5

利害關係人大多期待企業能完整評估所有潛在議題，但在眾多議題與各方意見下，較難進行議題排序與篩選。

組織應以合理的評估方法，將利害關係人意見進行排序，如考量利害關係人對組織價值的影響程度、利害關係人意見的代表性等，提升實質性評估效率。

6

多數篩選出的實質性議題範疇過大，利害關係人較難評估議題的適宜性。

組織宜將議題範疇建立於相同層次下，避免議題涵蓋範圍不一，並可依自身發展目標訂定主題。

7

隨著組織進行實質性評估次數增加，越來越多的議題被篩選，但卻很難將所有議題進行有效的管理與實踐。

組織需針對議題進行排序，挑選影響力較大的議題進行管理，宜建立明確的關鍵議題，以利利害關係人了解議題對組織的影響與績效表現。

8

執行實質性評估之價值並未確實展現。

並非任何組織皆適合每年進行實質性評估，組織宜考量產業變動情況與國際趨勢，並將風險管理納入評估機制，才能有效提升實質性評估的價值。